华为是狼性文化？其实华为是只“大乌龟”

领途商业学堂

第004期

大家提到华为的企业管理思维，首先想到的是“狼性文化”，事实上，2013年任正非写过一篇非常经典的文章《乌龟精神追上龙飞船》。

2013年正是风口论最火的时候，所有人都相信“只要你撞上风口，你是猪都能飞起来”，所有企业都希望自己是风口的猪，互联网企业是彼时飞得最高的猪。华为内部逐渐出现了分歧，很多人认为华为是传统企业，而互联网企业正在飞速前进，如果华为不向他们学习，抓住风口，那么华为就没有未来。

一时间整个华为团队人心浮动，此时，任正非写了这篇文章，告诉大家：我们必须当傻子，坚定不移地捍卫我旅冲们的长期发展路线。我们就是一家互联网公司，只是我们做的东西与他们不一样，我们把自己做好就够了。

华为在十几年前就建立了亚洲最大的数据中心，当时投资巨大。后来华为、阿里、郑型腾讯先后将数据中心转移到了贵州，大家才发现华为在数字化技术方面非常的超前和领先而华为之所以如此先进，最重要的原因是坚持捍卫“长期主义”，这个长期主义就是将重心放在组织创新。

01

创新，你在第几层？

管理大师加里哈默尔在《管理大未来》中提到过，企业必须创新，不创新必死，但创新本身就有四层结构，越高层的创新时间成本越高，见效越慢，价值却越大。

第一层的创新是产品与服务创新，是最简单的也是最快速的。例如餐馆的服务质量调整，菜品不断翻新，即便是很小的改善，也叫产品与服务创新。

第二层的创新是业务流程创新，改变商业打法。比如华为的IPD，并非单纯改变产品，而是改变从产品定义到开发流程的整个模式。现代互联网企业的很多业务流程都是依靠数字化解决方案，例如线上销售。对比线下，互联网企业的业务流程出现了极大创新，并带来了极大价值。

第三层的创新是商业模式创新，即重新定义赛道。所有的行业面临着的效益提升、质量提升，都可能是一个红海里的蓝海，这就是重新定义商业模式。现在的投资者热衷于投资新的商业模式，对比传统商业模式，它的优势是指数级增长，但也有可能快速消亡，例如共享经济、社区团购等。如果说传统商业模式是温水煮青蛙的死法，那新商业模式可能是猝死。

最顶层的创新是组织创新，是最困难、最需要长期投入、价值最长远的。真正伟大的百年老店，都是强在组织创新，然后由组织创新推动商业模式创新、业务流程创新、产品与服务创新。

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组织创新

你为什么做不好？

组织创新由文化、人才、组织三方面构成。

关于企业文化。马云说过，阿里所有的重大决策都与金钱无关，只与价值观有关。你会发现不管是华为还是阿里，大多数标杆企业都建立了强大的文化，通过文化的力量形成长效应和市场，从而推动企业持续发展。

而人才管理和组织运作模式则是一个载体，让文化持续影响作为组织基本要素的人，从而把形形色色的人融合成一个整体。

企业文化、人才管理和组织运作这种一软二硬，形成了企业的组织能力，从而为企业打下长青基础。

然而，国内绝大部分企业，都做不好组织创新，即便管理者意识到需要进行组织创新，都因不能持续而告终。而优秀的企业，往往在组织创新的三个方面都做的非常好。

大多数企业家认为，组织创新无法实现是因为公司腰部力量不行。事实上，对比中基层执行力强大与不强的公司你就会发现，组织创新无法完成既不是员工的问题，也不是中层的问题，而是企业文化与中高层领导力的问题。只有文化和中高层干部管理厉害，员工的执行力才会厉害，上梁不正下梁一定歪，因为中基层员工不歪根本在这家公司待不住。

比如，一家公司的文化是强调奋拆丛歼斗、以客户为中心，中高层完全做到了，那么员工一定能做到，因为如果员工做不到，那就意味着这名员工没有晋升机会，没有奖金激励，没有成就认可，终究会被干掉。而这这样的环境下，这个企业很难不强大。

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业务机会VS组织创新

哪个更重要？

很多企业家，都急于先把业务做的足够强大，再来搞组织创新仓廪实而知礼节，把钱搞得多多的，企业文化自然而然就有了其实不然，在活下来的基础上，组织创新能让企业走上更有利的道路。

如果你做到了组织创新，就不必担心某个业务错失机会。任正非主张的长期主义，让华为错失了很多机会，但事实证明华为抓住了真正伟大的机会，而其他企业因为组织能力不够强大，反而没有什么好机会。

事情做成了叫事在人为，事情没做成叫事与愿违，而组织创新可以增加你做成事情的概率。如果企业组织运作效率低下，公司政治泛滥，诸侯割据或一言堂，内外信息闭塞，这样的企业做什么都会死，即使偶尔抓住了一个风口机会，最后赚钱的一定不会是你。

华为的成功，并不是在于“先行者”，在很多领域，华为都属于后来者。华为发现别人把某个商业模式跑通了，这个事值得做，可以依靠强大的组织能力超越任何公司。这样做，无疑是风险最小、效率最高、利润最大的模式。

这就是组织创新的强大之处，也是我们需要学习华为的原因。

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