杨勃

杨勃，豆瓣网创始人兼CEO，陕西汉中人，毕业于清华大学，后在加州大学圣迭戈分校获得物理学博士学位，1998年加入IBM担任顾问科学家，从事下一代磁记录设备的计算模型工作，2000-2004年，在北京参与创立供应链管理解决方案方面的创业企业Egistics，并担任首席技术官，2005年开始搭建豆瓣网，并在一年后成立公司。

基本资料

中文名：杨勃

别名：阿北

国籍：中国

民族：汉族

出生地：陕西汉中

职业：豆瓣网创始人兼CEO

毕业院校：清华大学，加州大学圣迭戈分校

主要成就：创立豆瓣网

苹果受虐狂

杨勃是苹果受虐狂。为此，他忍受了powerbook用半年就掉漆，isight只用过一回(中国找不到别的ichat用户)，email净是乱码（苹果认为中国人民还在用DOS时代的编码），更严重的是，因为不是Windows，他一直只能眼红别人打CS。杨勃甚至没有QQ备选，也不能装新出来的Gtalk。虽然如此，但他仍准备坚定不移地苹果下去。这就像对待朋友：有人因为在一个方面好到了极致，你可以容忍他/她所有的缺点。

喜欢苹果机的另一个直接后果，是杨勃特别喜欢简洁的设计，潜移默化在心理上的影响，就是没法做出特别丑陋的东西。

在时下流行的怪癖接龙游戏中，除了苹果，杨勃的其余四个怪癖依次是：马桶上看书没完没了；看电影嘘观众；出门前满屋子转；过马路不看车。他会对电影院里前后左右打手机、说话、磕瓜子的观众怒目而视两秒种，然后把食指放在嘴前嘘三秒钟。

每天出门前要找四大件：钥匙、手机、钱包、PAD，平均每样5分钟。投身草根事业以后，杨勃干脆不用钱包，因为找钱比找钱包容易多了。

引爆流行

杨勃中了一本叫《引爆流行》书的毒。该书信奉“思想、行为、信息以及产品常常会像传染病爆发一样，迅速传播蔓延”，也就是“流行引爆点”。这个观点也深刻影响了2.0的一代人，豆瓣引爆的就是一股草根文化。杨勃学的是物理，但中学起他就很喜欢编程序。读研究生时很痛苦，想转到文科去。因为他的朋友们都是文科生。豆瓣吸引很多和杨勃一样喜欢人文的理科生。

豆瓣是长起来的，不是造出来的。杨勃清华念的物理，然后去美国读博，毕业立刻进入IBM工作，职位是顾问科学家。不过三十出头的杨勃更愿意称自己草根，而非海龟。豆瓣上的东西基本都是他爱好的。和土豆网的王微一样，杨勃本来也是IT圈外人。和土豆不同的是，豆瓣的崛起更静悄悄，也就有更多人好奇地猜测它的来历。杨勃是谁，网路上不一定有人知道，豆瓣的阿北知名度就高多了。作为天字第一号用户，一个酷酷的红盖头就是杨勃在豆瓣的形象。阿北是杨勃最早的网名。他是陕西人，一个北方人在南方，而南方人又很喜欢用“阿”什么来称呼人。多年的留学经历，让杨勃格外看重“多样化”这个标签。比如看书特别杂，从《丁丁历险记》到《牛棚杂忆》都看。喜欢英超但不怎么看，因为比起看足球，他更喜欢踢足球，杨勃特别喜欢参与，电影参与比较难，足球就容易些。

大多数情况，杨勃说话很低调，也很注意修辞。他评价北京和上海的IT圈，前者“技术氛围浓厚”，后者“善于理解用户”。有人说杨勃是帅哥，他嘴上没承认。吕欣欣第一次来上海，一开始还以为他是长发飘飘，看了他的样子很吃惊，很普通。杨勃很爱笑，对于他感兴趣的话题，总是很振奋。

像大多数2.0一样，杨勃最欣赏的人是KESO。杨勃、方军、KESO，这些人的名字在一份“谁是中国未来十年的Web2.0英雄”的榜单上，无一例外都能看到。豆瓣不是酱，英雄也不是从前的英雄，这里是2.0升级版本。

创办网站

面对一个“疯狂抄袭”的市场，杨勃觉得豆瓣网有两个杀手锏，可以应对别人对豆瓣模式的复制。其一在于豆瓣用户的匿名性。杨勃认为的豆瓣是定位于“一个‘发现’的网站”，豆瓣网要做的是帮助大家发现生活中的东西，而并非通过豆瓣去认识更多的朋友。虽然，大家通过书、电影、音乐结识了很多朋友，甚至组织了线下活动，但豆瓣网一直都没有强调用户的真实性，这不能不说是一种意外。不过，匿名是一把双刃剑，他给豆瓣网带来了自由的话语权，使得豆瓣的评论相对客观，也保证了评论的高质量。高品质的评论，在倡导真实姓名和真实头像的sns网站中很难见到。这种现象是因为用户过多地关注他人的看法，而束缚自己的言语。比如在校内网，很多大学生就羞于评论和性有关的电影。另外，实名制的SNS网上，过多的隐私暴露会影响现实生活。比如，一位用户如果影评更新速度过快，被上司发现后将面临着被炒鱿鱼的威胁，理由也许就是玩物丧志。

然而，匿名的同时也减少了豆瓣用户的参与程度以及用户之间的互动。从杨勃提供的数据来看，豆瓣当前的固定用户有700万，但是注册用户只有136到137万左右，许多用户上豆瓣只为看别人的评论，或者是排行榜，而从来没有参与。之外，评论人士认为所谓的“晒客”一族，是否愿意在谁都不认识的社区填写数以万计的评论。

杨勃认为豆瓣网最大的杀手锏，在于3年里数据库的积累和核心用户。以书评为例，据和讯IT了解，通过3年的时间，豆瓣网共累积了两百多万本书的书评。人数多并不一定能出好评论，但杨勃觉得有能力写出好评论的人，已经成为了豆瓣的用户，并且是活跃用户和忠实用户。这个社区，有些像中国的VeryCD，VeryCD拥有非常丰富的高质量内容，并且形成了从加工制造到流通的地下产业链。豆瓣的书评或者影评的作者，同样形成了他们自己的链条和关系。对比其他SNS网站的竞争压力，杨勃怀疑这些有了电影频道的SNS，即便能使用户的停留时间更长，但可能并不会给这个网站带来新的用户。

值得反思的是，互联网上从来没有绝对的忠诚用户，杨勃对豆瓣网用户的期待不免有些乐观。还记得在Web1.0时代走向Web2.0的那场博客大战中，一开始冲劲十足的博客中国，最终败倒在了门户网站的名人博客和日志搬家功能上。门户网站有着雄厚的资金和资源，当资金下放到研发部门，当资源覆盖到有巨大号召力的公众人物，新兴网站就难以与之抗衡了，因为它缺乏认同和品牌，以及成熟的盈利模式作为资本支持。

不过，这些个功能的上线，曾在豆瓣团队内引起了很大的争议，豆瓣的定位到底是什么，团队应该向哪个方向发展，对此豆瓣内部却是分歧严重。反对派主张豆瓣要专注于自己的擅长领域，把书、电影、音乐做深做透，而不去整合别的网站的优势功能。杨勃自己站在了“整合派”这方，他认为用户之间的交流很重要，他能更好地帮助用户发现更多的好书、好电影、好音乐，这和豆瓣作为“发现的平台”的定位是一致的。因为，作为“发现的平台”，豆瓣还没有对手。杨勃自己发现的就是一个全新的市场。他认为，对于豆瓣的现状，用户间的交流很重要，觉得sns网站什么好用，就应该拿过来用。在“拿来主义”的道路上，杨勃坚定的站在了“实用主义”的立场。经过激烈的争论，以杨勃为首的一派胜出。4月份，豆瓣推出了一个更有sns网站特征的功能——日记。它的意义除了加强用户间的交流外，还给用户一个发表意见的平台。杨勃的理想状态，也许是让豆瓣用户的评论，形成一种话语权，从而形成影响力。

日记功能上线几天，就有上万篇日记诞生。豆瓣已经不会出现很多用户写完文章却不知道往哪里放的尴尬局面：一篇名为《尊敬的萨伊德先生，您穿秋裤吗？》的随笔，主要内容是说国内外人们穿秋裤的不同习惯，这篇文章却作为书评放在了内容毫不想干的《东方学》下；另有用户建一个只有自己能发帖的小组，以此作为自己的豆瓣博客。

杨勃一贯的创新理念是：从最简单的开始。当前日记功能只能有文字，但是这并没有给豆瓣带来流量上的飞跃。未来豆瓣还会慢慢添加日记贴图等功能。杨勃的豆瓣，也是需要有心人慢慢发现。

豆瓣网创始人杨勃

06年开始，豆瓣的规模每年都增长四倍。早年豆瓣用户的相似度很高，大家推荐出来的书、电影、音乐都符合彼此的口味。但是现用户的构成太多元了，一些人十分推荐的书，另一些人可能并不喜欢，好比在一本在物理界受到极高荣誉的书，在一个历史学家眼里并没有太大价值。豆瓣审视了自己“最核心的内容是围绕个人产生的”的原则，决定逐步采取“去中心化”决定，弱化豆瓣网的媒体特征。至于具体的做法，杨勃会去掉一些公共内容，比如首页推荐。去掉这些内容后，网民想要了解好看的书、电影，好听的音乐，就必须注册为豆瓣用户，并提供自己的兴趣点。然后豆瓣根据用户提供的信息经过周密的算法后，向他们推荐书、电影、音乐。与此同时，“去中心化”更为豆瓣的二次融资，提供了一笔巨大的财富：用户数量的提升和用户信息的提供。豆瓣去掉首页推荐后，许多网民就失去了“只看不注册”的这顿免费午餐。这么一来，游离于豆瓣外的500多万固定网民，有望注册成为豆瓣的正式用户。用户提供自己兴趣点后，在得到豆瓣推荐的文艺产品的同时，也为豆瓣完成广告精准投放提供了必要条件。

豆瓣网在06年收到了IDGVC200万的天使投资后再无资金入驻。06年豆瓣和千橡互动交换股权一事，经杨勃证实为谣言。杨勃认为，融资的数量应该和网站的规模相称，豆瓣规模大了，正在准备新一轮的融资。“去中心化”给豆瓣带来的海量用户量和全面的用户信息，为融资提供了最好的准备。但是，“去中心化”带来的强制性用户注册和强制性信息提供，必然引起用户的流失，只是数量多少的问题。数量大，则对豆瓣来说是一个颠覆性的灾难。

“去中心化”所带来的，是一笔财富，还是一个灾难？只能交给时间去验证。

对于经营，杨勃没有太大的野心，不过他过去以无广告页面广受好评的豆瓣网，也许就要正式引入广告商业模式。豆瓣网的传统盈利模式是：在每本书下悬挂不同的购书网站的logo和价钱。每次有用户通过豆瓣网的链接进入当当、卓越这样的大型网上商城购物，双方就会按照事先约定的比例进行利润分成。这样的盈利模式满足一个小作坊的运营不成问题。但是当豆瓣规模做大了，团队扩张，成本膨胀后，如此单一的收入渠道未必能够满足它的运营成本。加强商业化，是豆瓣扩张的内在冲动。

豆瓣传统的渠道收入日益缩减。压力首先来自网民的阅读习惯的改变，越来越多的网民习惯于下载电子书，新浪、腾讯等门户网站开辟了免费在线看书的频道后，更多网民失去了对高价格的纸质书籍的购买欲望。网友阅读习惯由纸书向电子书的过渡，弱化了图书分成这种商业模式。其次各种返利网站对豆瓣网的盈利也造成了影响，许多“狡猾”的用户在豆瓣网看完翔实、具有价值的书籍推荐后，通过返利网站进入网上书城，返利商城便可以得到一定百分比的提成。这些都削弱了豆瓣传统的盈利能力。杨勃已经找到了一条解决途径。他认为未来豆瓣会大部分靠精准的广告投放来盈利。图书比价功能对用户来说很方便，它的收入只是水到渠成的收入，未来将不是主要的收入来源。

豆瓣已经开始尝试广告投放。例如《达芬奇密码》页面的右边就出现了“合作出版社推荐”《大象的眼泪》图文。豆瓣的广告是通过算法做到的精准投放。就如《大象的眼泪》新书广告绝不会出现在所有书籍的旁边，因为豆瓣事先通过算法算出《大象的眼泪》的爱好者和《达芬奇密码》爱好者的重叠度是最高的，然后将《大象的眼泪》广告投放到《达芬奇密码》页面上。

广告营收的前提是广告投放流量要足够的大，豆瓣网下，书、电影、音乐的频道在豆瓣中的流量并没有期望中的大。反过来影响了精准投放的效果。如何将人气变为盈利从而收回成本，不仅涉及豆瓣的经营，同时也在影响豆瓣的定位。

一个功能很类似百度贴吧的“小组”频道，它的流量就占领了豆瓣总流量的三分之一。蚂蚁网总裁麦田在《豆瓣的真相》一文中，估计豆瓣的小组流量甚至高达全站的70%以上。豆瓣网人气旺的万人小组的许多主题均是明星、养生、美容、服装等。豆瓣网的传播经理vivi小姐说，过去媒体对豆瓣的关注点集中在书、电影、音乐，如今媒体的焦点更多地集中在了小组上，还有一个媒体专门做了一个“豆瓣国货化妆品小组”的报道。这些话题和书、电影、音乐没有太大的关系，小组里的火热讨论并不能反哺书、电影、音乐的流量。

理论上说，可以将这些热门话题涉及的产品提炼出条目，然后走书、电影、音乐的的商业模式。但是杨勃没有打算这些热门产品自立出类似书籍的条目，他认为这些东西种类太少了，并没有谁会买从来没听说过某个手机的品牌。

因而对于百度贴吧引入了广告的做法，豆瓣还没有将这种商业模式引入小组中。因为它和豆瓣网“发现”的定位不一致。然而豆瓣要谋求发展，必须解决融资的问题，因此第二次融资已经提上日程。

小团队基因

总裁杨勃

小团队作战是豆瓣的特色，豆瓣成立1年后只有2个人，成立2年后只有5个人。杨勃认为一个web2.0的网站不需要人来产生内容，团队人数和功能相称就可以了，他们就是搭一个舞台，用户在上面表演，并不是自己要跳上去表演。豆瓣上线第三年，团队里的人数有25个左右。只在一年冬天，杨勃到高校开招聘会，扩充了不少他自己满意的人才。对于刚刚搬到新办公室的豆瓣网，最多只能容纳50人。虽然队伍还在扩大中，但他不希望再搬一次家。

困境与成长的代价

豆瓣的未来面临着两个瓶颈问题。瓶颈之一，曾担任过联众、和讯、雅虎CEO的谢文先生，在点评豆瓣网的时候说，以书会友很雅，但是不现实。现实生活中女大学生见了面就谈化妆品啊，男朋友啊，很少会讨论到书。书、电影、音乐只是生活中的一小部分，这是豆瓣要大众化的局限性。杨勃却认为豆瓣上会友的方式是多种多样的，可以通过小组，不一定通过书。所有和生活有关的问题，在豆瓣小组都会有讨论。但是杨勃并没有打算把化妆品、手机、服装这些热门产品归纳出类似书籍的条目。

杨勃很爱看书，豆瓣的员工每周都有一笔经费，为自己想买的书买单。对于一个有着浓郁书卷气的总裁来说，是否愿意下狠心将网站草根化对他自己来说是一个很大的挑战。综观中国互联网，每个网络产品多少都带有国外成功先例的影子。腾讯QQ之于ICQ；百度搜索之于Google；校内网之于Facebook；淘宝之于ebay，……唯独豆瓣是一个例外。豆瓣刚开始没有抄袭其他网站，完全按照杨勃的构想来搭建框架，然而这也正是豆瓣的第二个瓶颈所在。

一个完全创新的网站在竞争中处于绝对优势，可能它没有对手。但是这也意味了它的无助，没有对比，则难以看到自己的不足；遇到困难没有前科可以借鉴，只能自己摸索、自己寻求解决的办法，并且，它无法预测每一个细微的变动，将给未来带来怎样的影响。就如06年的时候，豆瓣尝试过旅游版的开放。开放后却发现，它的发展轨道背离了豆瓣的初衷。豆瓣意在推荐中国新增的2万多个景点，但是实际上，豆瓣发现只有一些重度旅行爱好者，会去关注这些不为人知的景点。另外，旅行这件事情最大的价值是在于咨询，比如交通、住宿而不是发现。所以旅游频道的开发就停滞下来了，已经隐藏在豆瓣网的一个角落。豆瓣一直在不断地创新，不断地尝试一些新的东西。

但是创新得太快也要付出代价，有些网友反映，过几天不上豆瓣就忘了某个按钮放在哪了。杨勃表示，豆瓣当下的重点任务，就是框架的完善和结构的调整，希望在调整期把所遇到的问题尽快解决完。