历史上有“亲小人，远贤臣”的例子吗？

明朝皇帝朱祁镇随意听信一个叫王振的太监，御驾亲征打瓦剌，众臣反对，皇帝不听。中途有听死太监王振的话，回宫。路经土木堡，军事上称险地，被瓦剌军首领也先追杀，几乎全军覆没，皇帝被俘。史称土木堡之变这个太监原是地方上没有政绩的官，皇宫下令召地方官当宫里女人的老师，但要咔嚓一刀，死太监就进了宫，然后当了朱祁镇（当时还是太子）的老师，此人本无知识，只是懂一些死道理，就想学朱棣一样驰骋沙场，青史留名，白痴般的他就出来这样的注意。

那里有古代帝王的智慧故事

葛亮在《将苑·知人性》中讲道：“夫知人性，莫难察焉。”可见，连“智圣”也不免对选人用人发愁。选用能胜任的员工难，选用能忠诚的员工难上加难，这需要我们掌握足够多的方法。这些方法当中，有一些是中国传统的做法，我们称其为“去圣绝学”的大智慧。尤其是中国古代的帝王将相，对忠诚管理有着深入思考和丰富经验，我们不妨学习一二。智慧之一：汉武帝让“大区经理”感到“身边有我”令当代企业经营者头痛的大区经理管理问题，也一直困扰着过去的皇帝们，既不能管得过严过细，更不能不管。除制度管理外，汉武帝还常使用三种必要的沟通方法：问候、问罪、问想法。《容斋随笔》记载了以下案例，一位太守庄助报汇频率下降了，武帝写信给他说：“阔焉久不闻问”，借表达阔别思念之情，行提醒对方及时报通之实，这就是常说的问候法。另一位“大区经理”业绩偏着，与从前表现略有出入，怀疑是否听信了谗言，武帝发诏责问“甚不称在前时，何也？”这摆明是问罪的。还有位“大区经理”汲黯在闹情绪，不听从调派，武帝知其嫌弃官小，以“吾徒得君重，卧而治之”（意为“我们仰仗您的威望才能治乱啊！”）进行了抬举式的激励。我们知道，面对如此厚望，又有几个人能挺得住。这一系列的问法，在不十分了解具体情况的时候，起到了督促安抚下属的功效，足见武帝御人手法之丰富。正是运用了这些好的手段，使其汇集了大量人才，在“有非常之功，必待有非常之人”的号召下，将汉王朝推至巅峰，为世人留下“有亡秦之失而免亡秦之祸”的事实去回味。智慧之二：宰相之杰的“看人”、“用人”和“调人”张居正被称作“宰相之杰”。其23岁中进士，先后为国家当政十年。因其起用名将戚继光、提高行政管理效率等功绩载誉千古，谥号“文忠”。对于治理臣民众生，他的管理方法“工于谋国”而立等见效，令人称奇，我们不妨借鉴一下这位管理天才的“看人”、“用人”、“调人”方略。看人：克服六大误差。张居正的名言是“世不患无才，患无用之之道”，他在著名的《陈六事疏》的“核名实”一篇中，专门论述了用人方略。其间，总结了他前后主持十年国事的用人体验，提出看人容易出现的六大误差：徒眩于声名、尽拘于资格、摇之以毁誉，杂之以爱憎，以一事概其平生、以一眚掩其大节。就是说，不听名声而看行为，不问资历而看潜力，不听闲言而看功实，不凭好恶而趋理性，不以一事论英雄，也不以一错定平生。用人：讲究考核检查。考核与检查必须双管齐下，目前，企业管理者往往在考核和检查中有意无意地倾向于一种，有的倾向于考核，凭借人力资源部出台一套考核方法，实现用人以功实的管理。有的管理者倾向于检查，即以过程监督为主，进行事中管理而不是秋后算账，张居正则认为这两种方法必须兼顾。调人：感到是一种提拔。巧用而不是滥用平级调动，把岗位轮换用得使员工当成一种提拔，可以化平凡为神奇。一般而言，岗位轮换都有其目的性，不外乎三个想法：一是锻炼人才，提高其综合素质，尤其到基层负责是一般的上升通道，因为这样符合中国人的老规矩“名将出身行武”；二是瓦解帮派，任职时间一久就形成了习惯势力，不便于全局管理，按明朝当时的祖宗旧制，“三、六年考”是规矩，也就是三年就有可能岗位轮换了，比现在通常使用的四年制任期还短；三是利用新人的加入产生新的制衡关系，以利于最高领导控制全盘人马。因此，岗位轮换成为许多决策者的御人大法。但张居正告诫了其中的不可为之处。首先，岗位差异太小的平级调动，不可过度频繁，正如《陈六事疏》所讲“不必互转数易”，因为这样的调动是为了调动而调动，会流于形式，前述三大功能都无法实现。第一项激励功能因岗位差异太小，对员工没有疗效；第二项分解功能因频繁调动根本就形不成危胁，所以失去了意义；第三项制衡功能因员工缺乏感恩之情，导致忠诚打折，别说去监视他人，连其本人也会因频繁调动而萌生去意。其次，岗位轮换之前要有合适的后备，以实现“人有专职，事可责成”，不能乱了自己、稳定了敌方。第三，最好是事出有因，把调动做出激励效果，给员工以“用人必考其终、授任必求其当”的良好形象，对管理者的资信水平提升有很大帮助。这就是讲，对一些有功之臣、心怡之将，可以采取此类方略达到前述三个目的，最终使其走向绝对忠诚，而管理者也得到张居正所谓“用人必考、授任以当”的好口碑。