简述：在第二次世界大战期间的曼哈顿计划
他给恩利克·费密留下了深刻的印象，所以他给了他一份工作。
格林沃特是阿杜·庞特家族的成员，而且(根据埃尔默·波顿的说法，他在波顿的指导下负责尼龙工厂开发的半成品阶段)既是一名优秀的研究经理，也是一名优秀的业务主管，他于1948年接任杜邦公司总裁一职
在Greenewalt的领导下，杜邦对技术的力量非常有信心(继尼龙的成功和曼哈顿计划的工作之后)，但该公司也面临着重大的不确定性，因为联邦政府的不同部门同时“对杜邦过去的成就和现在的能力表示欢迎和谴责”。
在担任总裁的第一年后，Greenewalt阐述了一个双管齐下的增长战略:首先，向杜邦可以“做出重大贡献”的任何化学领域进行多元化经营；第二，“将公司的研究和制造努力……引向大型和困难的任务，这些任务……需要大量的技术能力和资金”。
作为一名化学工程师，格林沃特目睹了杜邦公司开发和管理大型综合连续流程化工厂，这是很少有公司有能力做到的；从这些项目中“新型尼龙”将会出现。
然而，到1960年，化学工业(尤其是纤维和塑料)的竞争加剧了，Greenewalt认为有必要重申新产品的重要性。
杜邦现在的主要资产是人员和技能，如果能获得令人满意的回报，杜邦应该涉足任何规模的业务，甚至是化工和其他现有领域之外的业务他甚至不排除前向整合(这通常相当于与客户竞争)。
他的目标是仿效20世纪20年代的多样化经营。
当然，杜邦公司处于一个不招人喜欢的位置:第二次世界大战的一个后果是该公司许多有价值的技术在整个化学工业中扩散。
杜邦的收益在1955年达到顶峰，到1958年下降了27%。
在过去的十年里，R&D的成本翻了三倍，但这一努力并没有产生一个新的快速增长的高利润产品。
面对经济低迷，Greenewalt呼吁企业紧缩开支，管理层士气低落。
然而，执行委员会成员大卫·h·道森(DavidH.Dawson)已经指出了一条走出这种企业沮丧的道路，在接下来的几年里，他的想法在“新风险时代”中得到了体现。
道森驳斥了化工行业正在走向成熟、低回报和低增长不可避免的观点。
杜邦公司的开发经理应该展望1970年:那时公司的主要产品会是什么？不一定是1960年的纤维、薄膜和塑料，对吧？制药和电子行业蓬勃发展，杜邦公司已经生产出高品质的硅。
执行委员会禁止收购，但(道森坚持)后向和前向整合氨和其他日用化学品的市场是有保证的。
与新产品的前向集成避免了与客户的竞争。
格林沃特认为欧洲共同市场的形成是积极的，并建议杜邦公司应该在那里和海外的其他地方扩大其生产。
Dawson指出，阿杜·杜邦公司的研究表明，杜邦公司发明或开创的产品比那些必须与其他制造商的产品竞争的产品获得的利润高50%:
关键目标应该是开发可以迅速投放市场的专利产品。
任务是艰巨的:该公司将不得不在20世纪60年代增加大约8.3亿美元的新产品销售额相当于16种主要新产品(在20世纪50年代只有三种这样的产品推出)。
但是杜邦公司几乎没有陷入困境:公司没有债务，财务主管估计在20世纪60年代大约有3亿美元投资于新产品。
负责监督研究的执行委员会成员、副总裁塞缪尔·伦赫(SamuelLenher)在1959年提出，在研究的实际应用方面还有待改进:
在杜邦的分散结构中，研究是分散的每个部门在某些方面都像一个独立的公司这助长了对研究的专有态度。
Lenher说服各部门分发他们的研究成果清单，以收回杜邦研究的整体规模效益，这比美国任何其他化学公司都大。
与此同时，以做基础科学为主要任务的中央研究的产出，已经与制造部门的要求脱节，并且应该以这样一种方式呈现他们的发现，即这些部门可以将它们用于商业用途。